Cómo garantizar que la transformación digital de su organización tenga éxito

IEN LA ERA de la digitalización, las empresas enfrentan un imperativo crítico: adaptarse y adoptar la innovación o correr el riesgo de quedarse atrás en un mundo en rápida evolución. Esta fuerza se llama destrucción creativa, que es el proceso en el que la innovación y los avances tecnológicos están remodelando industrias y modelos de negocio. Está reorientando el panorama competitivo: los ganadores prosperarán mientras que los perdedores se encontrarán en una grave desventaja competitiva, perdiendo terreno frente a los competidores y frustrando a las partes interesadas y a los clientes.

Para ilustrar los posibles impactos, en 2007 Nokia tenía poco más de la mitad del mercado de telefonía móvil con una ganancia operativa de alrededor de 7.800 millones de dólares. Ese mismo año, Apple presentó el iPhone, que revolucionó la industria con su interfaz de pantalla táctil superior y su sólido ecosistema de aplicaciones. Nokia simplemente no pudo seguir el ritmo. Sus teléfonos rápidamente fueron vistos como anticuados y difíciles de trabajar para los desarrolladores. Posteriormente, su cuota de mercado se desplomó en un 90 por ciento. En 2013, el negocio de telefonía móvil de Nokia se vendió a Microsoft. Se realizó una autopsia que señaló una falta de alineación organizacional, políticas internas y una falta de competencia técnica que obstaculizaba su capacidad de transformación.

La fuerza impulsora detrás de las transformaciones digitales es la adopción e implementación de tecnologías digitales en procesos, productos y activos para mejorar la eficiencia, mejorar el valor para el cliente, gestionar el riesgo y descubrir nuevas oportunidades de monetización. Estas transformaciones suelen implicar un cambio profundo en la forma en que opera una empresa, que abarca a las personas, los procesos y la tecnología. Más allá de las transformaciones digitales, las organizaciones abordan continuamente otras transformaciones, como fusiones y adquisiciones, desinversiones, transformaciones culturales y mucho más.

Aproximadamente el 89 por ciento de las organizaciones ya han adoptado una estrategia empresarial que prioriza lo digital. Se espera que el gasto en programas de transformación digital para el año 2030 supere los 3 billones de dólares.

Sorprendentemente, el 70 por ciento de estas iniciativas no logran alcanzar sus objetivos, lo que representa un riesgo enorme con profundas implicaciones para quienes emprenden un esfuerzo tan grande.

Esto plantea algunas preguntas pertinentes. Primero, ¿por qué fracasan estos programas?

De acuerdo a McKinsey, las razones comunes del fracaso de los programas de transformación incluyen la falta de aspiración, la falta de una visión compartida, la falta de compromiso, la baja inversión en el desarrollo de capacidades y una estructura insuficiente para el equipo de transformación. He visto muchos de estos en mis experiencias personales y creo que son el síntoma de la causa raíz subyacente, que es la complejidad organizacional.

Las organizaciones que atraviesan transformaciones a menudo operan diversas líneas de negocios en varios mercados, administran entornos de TI complejos y obsoletos y navegan por una importante supervisión regulatoria. Lograr con éxito estas transformaciones generalmente requiere un programa de varios años y múltiples flujos de trabajo, lo que exige esfuerzos sustanciales y específicos en numerosos equipos funcionales y comerciales diversos que deben colaborar de manera efectiva.

Esta complejidad genera desafíos como perspectivas y lenguajes únicos dentro de equipos diversos que dificultan la comunicación y la responsabilidad. La pérdida de traducción del liderazgo a los equipos de implementación y entre los grupos que tienen que colaborar puede tener implicaciones costosas. Además, la complejidad organizacional puede ocultar una resistencia activa, y muchas organizaciones carecen de la experiencia para gestionar cambios tan masivos de manera eficiente. Navegar con éxito en un entorno de este tipo requiere un líder de transformación con capacidades casi sobrehumanas para mantener el enfoque en todos los distintos componentes hacia los objetivos de la transformación.

La segunda y más importante pregunta sigue siendo: ¿Cómo logran las organizaciones el éxito?

El éxito en la transformación digital requiere una alineación organizacional, donde cada elemento funcione de manera cohesiva para cumplir el propósito de la organización. Esta alineación abarca dos dimensiones críticas: alineación vertical, que armoniza estrategias, objetivos y actividades desde la alta dirección hasta los contribuyentes individuales, y alineación horizontal, que fomenta la colaboración entre diversas áreas funcionales y comerciales.

Para lograr la alineación, un lenguaje común es crucial. Este lenguaje crea una comprensión compartida entre diversas perspectivas, lo que permite una comunicación clara al eliminar la ambigüedad y la confusión. Fomenta la propiedad, la rendición de cuentas y la colaboración para cumplir una agenda transformacional compleja.

Para ser eficaz, este lenguaje común debe cumplir tres criterios:

Debe estar orientado a los negocios, lo cual es fundamental para impulsar el cambio a través de la lente del negocio.
Debe facilitar la colaboración interfuncional y
Debe representar diferentes niveles de granularidad para que sea útil para los altos directivos y el personal de nivel inferior.

El único candidato que satisface todos estos criterios es el proceso de negocio.

Un lenguaje común de procesos de negocio permite a la organización visualizar su futuro digital a través de la lente del negocio, lo que permite una estrategia digital que se articula por los impactos en los procesos existentes y las necesidades de procesos futuros. Esto permitiría que los diversos equipos funcionales, como equipos de negocios, equipos de tecnología, gestión de riesgos, cumplimiento, líderes de personas y más, colaboren para implementar de manera efectiva la visión futura. El papel del líder de la transformación se vuelve más fácil a medida que la responsabilidad y la transparencia que ofrece este enfoque le permiten planificar con precisión y gestionar el viaje de forma eficaz.

Para establecer este enfoque, se debe desarrollar un inventario integral de procesos. Al aprovechar este inventario para alinear la información operativa y de recursos, varios repositorios de datos operativos se convierten en un repositorio unificador de Inteligencia Operacional, que es la clave que impulsa la alineación vertical y horizontal. Esto también significa crear la capacidad, generalmente a través de un Centro de Excelencia de Procesos (COE), para crear y mantener esta información para obtener valor a largo plazo.

Este marco no solo permite cumplir la agenda de transformación digital, sino que es clave para la excelencia operativa, fundamental para ser una organización ágil que pueda adaptarse rápidamente al cambio.

Esta estrategia requiere una inversión por parte de la organización, pero la elección es clara: invertir ahora y aumentar sus posibilidades de éxito transformacional o enfrentar las consecuencias más adelante.

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Michael Schank es el fundador y director general de Process Inventory Advisors LLC. Tiene más de 25 años de experiencia como consultor de gestión en la industria de servicios financieros, asesorando a clientes sobre tecnología, procesos, riesgos y transformaciones digitales y comerciales a gran escala. Su libro, Éxito de la transformación digital: lograr la alineación y obtener resultados con el marco del inventario de procesos (Apress, 24 de diciembre de 2023), comparte cómo impulsar un nuevo nivel de eficiencia operativa y agilidad necesarios para prosperar en esta era digital. Obtenga más información en Processinventory.com.

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