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Cómo impulsar la innovación

A medida que los directores ejecutivos siguen pidiendo a sus empleados que vuelvan a la oficina, sus argumentos a menudo incluyen los efectos nocivos del trabajo remoto sobre la innovación. Hay cierta base para estas afirmaciones: una reciente estudiar descubrió que la cantidad de intercambios de correo electrónico entre unidades de investigación del MIT se redujo en un 38% durante el bloqueo de la pandemia. Sus autores equipararon el volumen de correo electrónico con la lazos débiles que son cruciales para la difusión de información e ideas en las redes, y por lo tanto concluyen de la caída del tráfico que el trabajo remoto obstaculiza la innovación. Pero no importa cuánto peso se le dé a este hallazgo, es exagerado vincular el éxito (o el fracaso) de los esfuerzos de innovación de una empresa al número de asientos traseros.

La verdad es que la innovación en las grandes empresas es un desafío perenne para los líderes, sin importar dónde trabajen los empleados. El fallecido Clayton Christensen y otros investigadores detallaron los obstáculos a la innovación que surgen cuando las empresas líderes en la industria enfrentan Tecnologías disruptivas. Las grandes empresas también luchan por transformar las inversiones en innovación en resultados financieros: en 2018, consultores de Strategy&, la empresa de consultoría global de PwC, examinaron 15 años de datos extraídos de la investigación Global Innovation 1000 de la empresa, un análisis anual de las 1.000 empresas públicas que gastan el la mayor parte en I+D, y concluyó: “Hay sin correlación a largo plazo entre la cantidad de dinero que una empresa gasta en sus esfuerzos de innovación y su desempeño financiero general”.

La verdad es que la innovación en las grandes empresas es un desafío perenne para los líderes, sin importar dónde trabajen los empleados.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes impulsar la innovación en las grandes empresas? Me dirigí a Lorraine Marchand en busca de respuestas. Marchand ocupó diversos puestos ejecutivos y en la junta directiva, incluido un período anterior como gerente general de la división de ciencias biológicas de Watson Health de IBM (ahora Merative), antes de escribir La mentalidad innovadora: ocho pasos esenciales para transformar cualquier industria—una guía práctica para desarrollar habilidades de innovación en una organización—y fundar su propia consultoría de innovación.

Aquí está su lista de formas de hacer que su empresa sea más innovadora.

Una mentalidad personal de innovación. “No se puede hablar de innovación sin considerar la cultura, pero yo lo veo de una manera muy práctica: tiene que ser más que filosofía e ideología”, dice Marchand. “La creación de la cultura adecuada tiene que comenzar desde arriba, con aprecio y dedicación a la innovación”.

Al considerar a los líderes expertos en innovación con los que ha trabajado, Marchand descubre que todos tienen una pasión por la resolución de problemas, un sentido insaciable de curiosidad y una voluntad de aceptar el cambio. “Les gusta participar en las transformaciones y no les importa un poco de ambigüedad”, dice. “También aprecian el hecho de que, aunque están ahí para apoyar a los accionistas, van a permitir que florezca la innovación (nuevos productos, servicios e ideas).

Incorporando la innovación al negocio. Permitir la innovación incluye dedicar recursos a la innovación de manera integrada. “Una importante empresa farmacéutica creó una pequeña unidad de nueva creación integrada por sus diez mejores directores de proyectos y les dio (EE.UU.) 20 millones de dólares y 18 meses para ver qué se les ocurría”, recuerda Marchand. “Pero el esfuerzo no estuvo integrado en el negocio; no estaba respaldado por la estructura de incentivos ni por la estructura social de la empresa. Al principio, los directores de proyecto estaban muy entusiasmados, pero muy pronto se sintieron aislados y empezaron a preocuparse por lo que pasaría con sus carreras si no alcanzaban sus objetivos”. La unidad fue disuelta.

Marchand cree que utilizar un modelo de capital riesgo a nivel empresarial es un enfoque más eficaz. Este enfoque abarca departamentos y funciones. “Cualquiera puede presentar una idea y hay una reserva de financiación y otros recursos disponibles para perseguir grandes ideas”, explica. “Debido a que la innovación permanece dentro de las unidades, los gerentes aprenden cómo ser líderes en innovación y al mismo tiempo alcanzar sus números con productos y servicios probados y verdaderos”.

Todo el mundo un innovador. Para incorporar la innovación a una empresa, los líderes deben equipar adecuadamente a los empleados. “Uno de los mantras que a menudo escuchas de los líderes es: 'No me traigas un problema; Tráiganme tres soluciones'”, dice Marchand. “El problema es que la mayoría de los empleados no tienen las habilidades necesarias para resolver un problema y llegar a su causa raíz. Entonces no entienden lo que están resolviendo. Obtienes muchas soluciones que intentan solucionar los síntomas del problema, pero en realidad no solucionan el problema”.

Los tipos comunes de formación en innovación no solucionarán este dilema. “Es muy popular reunir a la gente en una habitación, darles una caja de bloques de construcción y decirles que tienen que construir algo dentro de ciertas limitaciones”, dice Marchand. “Estos son ejercicios divertidos y hacen fluir la creatividad, pero no proporcionan nada que puedas llevar al trabajo el lunes por la mañana”. En cambio, los líderes necesitan enseñar y capacitar a su gente mediante un proceso riguroso.

Los empleados deben poder identificar y deconstruir problemas. “Deberían poder formular planteamientos de problemas concretos”, afirma Marchand. “¿Qué es lo que estamos tratando de resolver? ¿Y por qué y a quién le importa? ¿Y hay un cliente para esto? Tenemos que asegurarnos de que estamos resolviendo un problema que le importa al cliente y que está dispuesto a pagarnos para resolverlo”.

Luego, los empleados necesitan saber cómo resolver los problemas. “Ahora proponga tres soluciones y páselas por una matriz de riesgos. Elija el que va a convertir en un producto mínimo viable y pruébelo”, añade Marchand. “Y lo más importante, salir y hablar con los clientes. No puedo contar cuántas veces me han llevado a sesiones de desarrollo de productos donde los ingenieros diseñaron prototipos y comenzaron a pasar a producción sin haber hablado nunca con los clientes”.

Marchand ideó su “Ley de los 100 Clientes” para evitar esa situación. “Cien clientes no pueden estar equivocados”, afirma. “No continúe hasta que haya preguntado a cada uno de ellos sobre sus necesidades y si su solución puede satisfacerlas”.

Haz que el fracaso sea seguro. “Se escucha mucho esto, pero es cierto: si quieres una empresa innovadora, tienes que hacer que sea segura para fracasar”, dice Marchand. “Di lo que quieras sobre Jeff Bezos, él abrazó la idea de 'fallar y aprender'. Creó una cultura que permitía (incluso incentivaba) a las personas intentar innovar y no tener éxito en ello”.

Marchand retomó esta idea mientras trabajaba en IBM con un esfuerzo que llamó Viernes a prueba de fallos. Era una reunión semanal con sus subordinados directos, en la que cada uno contaba algo que había hecho esa semana y que no había funcionado, y el grupo intentaba aprender de ello. “La idea es permitir que se intenten cosas y que no funcionen, siempre y cuando las uses como una oportunidad de aprendizaje”, explica.

Todas las ideas anteriores ofrecen a los líderes formas poderosas de impulsar la innovación en sus empresas. En cuanto a aquellos líderes que todavía están obsesionados con la necesidad de la coubicación, Marchand sugiere que lo superen.

“El trabajo remoto es la nueva norma”, afirma. “Los líderes deben fomentar y permitir diversos puntos de vista y una amplia participación en el proceso de innovación. Deberían combinar nuevas herramientas y tecnologías de colaboración con las mismas habilidades que se utilizan para fomentar la socialización, el compromiso y las contribuciones significativas cuando las personas idean en una sala”. En resumen, fomentar la innovación reuniendo a los empleados dondequiera que estén.

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