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Para crear una alineación más sólida, los líderes de la empresa deben analizar detenidamente la cultura de la organización y asegurarse de que coincida con los objetivos relacionados con el desempeño empresarial y la contratación de talentos. Eso comienza con que los líderes tengan una comprensión clara de las opciones estratégicas abiertas a la empresa y sean deliberados sobre lo que es y no es su negocio.
La realidad es que una cultura innovadora simplemente no es adecuada para muchas organizaciones e industrias. Un ejemplo: un entorno de alta seguridad como una central nuclear, donde incluso las fallas menores son completamente inaceptables. De manera similar, la toma de decisiones abierta y transparente puede resultar imposible para las organizaciones en sectores altamente regulados o aquellas que trabajan con información confidencial o clasificada. Y el trabajo autónomo puede ser indeseable en industrias que requieren una disciplina operativa estricta, como el control del tráfico aéreo o la atención sanitaria.
Estas tensiones no significan que las empresas de industrias altamente reguladas no puedan ser excelentes lugares para trabajar. Sus líderes sólo necesitan ser honestos acerca del tipo de cultura que pueden crear y crear una experiencia superior para los empleados dentro de los parámetros de esas elecciones estratégicas. Una empresa que necesita que los empleados sigan una cadena de mando clara, por ejemplo, debería desarrollar trayectorias profesionales muy explícitas para que los empleados comprendan exactamente cómo pueden avanzar en la organización. Este enfoque, junto con un modelo de tutoría sólido, puede ayudar a los empleados a ver una cultura jerárquica como algo positivo, basado en un aprendizaje disciplinado, en lugar de un entorno sofocante que resta poder a la primera línea. Además, al ser auténtica y abierta acerca de la cultura, la empresa puede atraer a quienes prosperan en entornos más estructurados y disciplinados en lugar de aquellos que se enorgullecen de “romper las reglas”.
Volvamos al ejemplo del departamento de TI descrito anteriormente. ¿Cómo abordó el equipo directivo la tensión entre una cultura de innovación y una de confiabilidad? La solución era resaltar lo primero de manera que no comprometiera lo segundo. En lugar de alentar a los empleados a ignorar los procesos establecidos, por ejemplo, los líderes enfatizaron los resultados más creativos que querían que TI alcanzara y trabajaron hacia atrás con los empleados para identificar los procesos “correctos” a seguir para lograrlos. Otro enfoque exitoso fomentó la discusión y el debate activos sobre nuevas ideas, ayudando a las personas a alejarse de la tendencia a cerrar esas ideas desde el principio. Al trabajar en comportamientos específicos, el departamento pudo lograr un mejor equilibrio entre innovación y confiabilidad que funcionó tanto para los líderes como para los trabajadores.
De manera similar, una empresa automotriz en África quería ser innovadora y centrada en el cliente. Pero su cultura de comando y control significaba que los empleados más cercanos a los clientes a menudo quedaban al margen de las decisiones que más afectaban a los clientes. Y dada una burocracia onerosa que actúa como freno al trabajo y la innovación, los mensajes desde arriba sobre ser innovadores y centrados en el cliente chocaron con las realidades culturales, socavando el compromiso de los empleados. Afortunadamente, una vez que los ejecutivos de la empresa comprendieron estas tensiones, expresaron su compromiso de cambiar la cultura, empezando por sus propios comportamientos. El director general asistió personalmente a cada taller cultural y solicitó ideas directamente a técnicos y mecánicos. La compañía también contrató a una celebridad local popular para cofacilitar los talleres, para ayudar a que las conversaciones sean más identificables para los empleados.
