Lo que los líderes deben saber sobre el cambio de la cultura organizacional

SSi tiene una planta de fabricación con problemas (tres gerentes de planta en dos años, variaciones inusuales en la calidad o la seguridad, oscilaciones aparentemente impredecibles en la productividad), las opciones que la alta dirección puede considerar son venderla, darle un período definido para que muestre sus cualidades o se vaya, o asumir la tarea de rehabilitación.

Los líderes pueden preguntarse si se trata esencialmente de un problema cultural o si el mal desempeño en sí mismo crea lo que parece ser un problema cultural. Y, si es la cultura la que necesita cambiar, ¿qué significa eso realmente? ¿Qué negocio turbio puede estar sucediendo por debajo que se reconoce como un “problema cultural”?

Y si el problema principal es la cultura, ¿cuál es la estrategia adecuada para cambiarla? ¿Se necesitarán cinco años? ¿Quién tiene cinco años?

Para resolver esto, aquí hay aspectos importantes de la cultura que es necesario conocer:

1. Cambiar el clima cambia la cultura. Puede que se necesiten cinco años para “cambiar la cultura”, pero eso es irrelevante. Sus líderes pueden cambiar el clima casi de inmediato. El clima es a lo que los líderes están prestando atención y promoviendo en este momento. Mantenga el clima estable durante seis meses y la cultura comenzará a cambiar.

2. Los cambios climáticos frecuentes afectan negativamente a la cultura. El problema es que, dada la rotación de líderes, los mercados y las demandas cambiantes y los cambios inesperados, lo más probable es que el cambio climático siga su curso en menos de un año y luego se desvanezca. Este tiempo no es suficiente para provocar un cambio duradero en la cultura. Luego, después de que esto suceda unas cuantas veces, habrás influido en la cultura, pero para peor, no para mejor. Habrás establecido la expectativa de que cualquier cosa que el liderazgo esté impulsando en este momento cambiará con bastante rapidez, por lo que no es necesario tomarla en serio. Este es un cambio en la cultura, pero lo opuesto a lo que se necesitaba y se pretendía.

3. Aclarar que la “cultura organizacional” no es una cuestión académica. En cambio, es una cuestión práctica. La frase ha estado presente durante muchos años y ha adquirido diferentes significados. Algunos son más útiles que otros. Un significado común es “cómo hacemos las cosas por aquí”. Otro es “lo que valoramos”. Cuando visitas una planta de fabricación, empiezas a conocer su cultura casi de inmediato: la forma en que te tratan en la puerta, el vídeo que te dicen que mires, las miradas en los rostros de las personas que conoces, cómo comienza la primera reunión, cómo se comportan y responden las personas en la reunión, cómo responden las personas a tus preguntas mientras recorres las instalaciones, qué preguntas te hacen. En pocas horas, empiezas a tener una idea del lugar. ¿Te gustaría que tu hijo o hija trabajara allí?

4. Examinar la cultura a través del funcionamiento organizacional. La forma más útil de entender la cultura es “cómo se hacen las cosas”. En términos operativos, esto significa aspectos como la comunicación (especialmente hacia arriba), el nivel de apoyo, la confianza en el liderazgo, el nivel de trabajo en equipo y la percepción de justicia.

5. Evite enfatizar cómo “el liderazgo crea la cultura”. Esto no se debe a que la idea sea falsa, sino a que sus líderes no la entienden. Ellos sienten que es una culpa, y tal vez lo sea. Parece que usted piensa que los líderes están creando intencionalmente una cultura pobre, lo cual debe ser falso. Una forma más precisa y útil de decirlo es que la toma de decisiones de liderazgo tiene consecuencias no deseadas que se manifiestan como problemas culturales.

6. Reconocer las consecuencias no deseadas de la toma de decisiones de liderazgo. Una buena manera de hacerlo es analizar las decisiones relacionadas con algunos resultados seriamente negativos. Identifique tres ejemplos de resultados fallidos (relacionados con la calidad, la seguridad, el cambio de personal, el problema de la cadena de suministro, etc.). Luego, rastree e identifique las decisiones que tomaron los líderes que llevaron al fracaso.

Tomemos, por ejemplo, una catástrofe en una planta de reciclaje en la que tres trabajadores mueren tras dos explosiones. La investigación muestra que una cuchilla usada raspó el costado del recipiente, provocando una chispa que provocó la primera explosión, que encendió el polvo combustible almacenado cerca y provocó la segunda explosión. Ordenadas por tiempo, las decisiones fallidas relevantes fueron: 1) Un trabajador reemplazó una cuchilla en el recipiente por una cuchilla usada. Para muchas organizaciones, la “causa” se identificaría aquí y la investigación se detendría. La solución se centraría en el empleado cuyo comportamiento fue el problema. Una mirada más profunda mostraría que: 2) Una decisión tomada por la supervisión de reemplazar cuchillas desgastadas por cuchillas usadas era común, ocurría con frecuencia y no solía causar problemas. La supervisión sabía que esta era una práctica común. Además, 3) Las decisiones de la gerencia de aceptar el almacenamiento de material combustible cerca del recipiente de mezcla contribuyeron al accidente.

7. Explore si el análisis sugiere un problema cultural. Determinar si el comportamiento que conduce a un funcionamiento subóptimo se ha convertido en parte de la cultura. El término técnico para esto es “normalización de la desviación”. Si la mala comunicación ascendente y el escaso apoyo son los culpables, ambos son factores culturales mensurables. Este patrón se encontró en la NASA después de la tragedia del transbordador espacial Columbia y a menudo se encuentra en relación con los resultados negativos. El punto central aquí es que el liderazgo tendía a culpar al empleado cuando, en realidad, fue la toma de decisiones del liderazgo la que creó los factores culturales que causaron el evento.

Independientemente de lo que esté sucediendo en un lugar, saber cómo se ven y se ponen en práctica estos aspectos críticos de la cultura le indicará la mayor parte de lo que necesita saber sobre la cultura de la organización.

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Thomas R. KrausePh.D. es un líder de pensamiento de renombre mundial centrado en la toma de decisiones, el liderazgo y el comportamiento en la creación de una cultura organizacional positiva. Ha diseñado intervenciones de cambio cultural al servicio de la prevención de eventos catastróficos, fatalidades y desastres. Fundó Behavioral Science Technology, Inc. y actualmente es presidente de Krause Bell Group. Es autor de cinco libros sobre liderazgo, seguridad y cambio cultural, y sus artículos han aparecido en la revista Wall Street Journal, Forbes, EE.UU. HOY EN DÍAy más. Su nuevo libro es Si tu cultura pudiera hablar: una historia sobre el cambio culturalObtenga más información en krausebellgroup.com.

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