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No importa qué trabajo hagas, tienes un cliente

No importa qué trabajo hagas, tienes un cliente

Tienes un cliente

ISi ALGUIEN le preguntara quién es su cliente, probablemente respondería fácilmente a la pregunta. Independientemente de lo que haga en el trabajo, probablemente sepa quién compra el producto o servicio que fabrica su empresa.

Ahora bien, si esa misma persona te preguntara quién consume el trabajo que tú haces personalmente, es posible que la respuesta no sea tan fácil. En muchos casos, la persona que utiliza lo que usted fabrica no es el cliente final de su empresa. Es probable que sea alguien que trabaje para su empresa. ¿Qué cambiaría si empezaras a pensar en eso persona como su ¿cliente?

Es una pregunta que la mayoría de la gente nunca considera. ¿Cómo el trabajo que hago hace que mis colegas tengan más o menos éxito? Se vuelve particularmente desafiante para las personas que trabajan fuera de cualquier función de desarrollo de productos. Si trabajas en finanzas, ¿quién usa esa hoja de cálculo que creas? ¿Qué pasa con el equipo legal? Crean políticas. ¿En qué medida esas políticas facilitan el trabajo de quienes tienen que seguirlas? En otras palabras, ¿qué tan bien “funciona” su trabajo?

Hacer que sus clientes tengan éxito define el valor de su trabajo. La forma más sencilla de saber si lo ha hecho es ver (y medir) cómo cambia su comportamiento una vez que haya entregado su trabajo. ¿Su hoja de cálculo redujo o aumentó la cantidad de preguntas formuladas sobre el presupuesto? ¿La política de adquisiciones que implementó disminuyó o aumentó el tiempo de incorporación de proveedores?

Estas son las verdaderas medidas de éxito y valor. El acto de “hacer algo” es sólo el comienzo de la conversación.

Este es un concepto radical. Durante décadas, nos han medido en función de si “hicimos algo” o si simplemente completamos una tarea. Nadie nos preguntó nunca si la “cosa” que hicimos o la tarea que completamos en realidad hizo que otra persona tuviera más éxito.

El cambio de comportamiento que alguien exhibe después de usar algo que hemos creado se llama resultado. Un resultado Es un cambio medible en el comportamiento humano que genera resultados empresariales. Los resultados son los pilares fundamentales de objetivos y resultados clave (OKR): un marco de establecimiento de objetivos renaciente, centrado en el equipo, que se utiliza para redefinir el éxito desde la creación de una cosa (resultado) hacia un cambio significativo en el comportamiento humano (resultado).

Imagina que eres diseñador de zapatos. Los compradores de zapatos de su empresa no consumen su trabajo. Más bien, lo consumen los compradores de materiales, los comercializadores, los equipos de marketing y publicidad, así como el departamento de finanzas, sin mencionar los fabricantes de zapatos. Tal vez entregues tus diseños en forma de renderizado 3D. Tal vez lo entregues como un video, o tal vez simplemente como una simple presentación de PowerPoint. ¿Qué canal de entrega es mejor? ¿Cómo lo sabes?

La verdad es que no es así. Y ese es el aspecto frustrantemente ineficaz de considerar únicamente la producción. Estás adivinando. No sabes exactamente cuál es la mejor manera de entregar esta información y qué detalles incluir. La forma más eficaz de saber si estás creando valor es observar cómo se comporta la gente.

Para nuestro diseñador de calzado, los resultados clave que indican que han aportado valor incluyen comportamientos como “la cantidad de preguntas aclaratorias que se hacen después de entregar un diseño de calzado” o “el tiempo que lleva pasar del diseño a la fabricación”.

Estas son medidas del comportamiento humano. Le indican cuándo ha entregado algo valioso y de una manera valiosa. Le dicen que ha logrado que sus clientes internos tengan éxito.

Cuando envuelves estos resultados clave en un objetivo centrado en el ser humano (el beneficio que estas personas obtendrán de tu trabajo), estableces objetivos que te brindan una idea mucho mejor de la calidad de tu trabajo y cómo puedes mejorarlo.

El diseñador de calzado puede elaborar una declaración de resultados clave y objetiva que se parezca a esto:

Objetivo: Hacer que sea muy sencillo para mis colegas, independientemente del departamento, hacer su trabajo a partir de mis diseños de zapatos.

Resultado clave: Reducir el número de preguntas aclaratorias sobre cada diseño en un 90 por ciento.

Resultado clave: Reduzca el tiempo que lleva pasar del diseño entregado a la fabricación en un 50 por ciento.

Establecer objetivos de esta manera brinda al diseñador de calzado la oportunidad de probar diferentes formas de presentar su diseño y evaluar cuál es la mejor. Los convierte en mejores diseñadores de calzado precisamente porque se centran en sus colegas internos como clientes.

Utilice estos consejos para utilizar los OKR en beneficio de sus clientes internos:

1. Piense más allá del trabajo que realiza. ¿Cómo permite lo que usted hace que la siguiente persona en la fila haga su trabajo? ¿Se lo estás haciendo más fácil o más difícil con lo que estás creando?

2. Habla con tus compañeros. Comprenda cómo hacen su trabajo y qué lo hace más fácil y más difícil. Conozca sus obstáculos. Quizás haya formas de ayudarlos a superarlos.

3. Trabaje con ellos para determinar comportamientos exitosos. ¿Cómo lo definen?

Todo el mundo tiene un cliente. Puede que no sea quien pensabas. Pregúntate quién usa lo que haces. ¿Cómo indican sus comportamientos que les has entregado valor? Luego, escribe un OKR para redefinir los objetivos de tu equipo y observa cómo eso cambia el trabajo que produce.

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Foro líder

Jeff Gothelf y Josh Seiden He trabajado con cientos de organizaciones como contribuyentes individuales, líderes, fundadores y consultores. Como diseñadores de software convertidos en entrenadores, consultores y oradores, ayudan a las organizaciones a fusionar estrategias, centrarse en el cliente y utilizar la toma de decisiones basada en evidencia para ser más ágiles (con una “a” minúscula), crear mejores productos y lograr un mayor éxito. Han escrito dos libros anteriores juntos. Su nuevo libro es ¿Quién hace qué y por cuánto? Una guía práctica para los OKR centrados en el cliente

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Publicado por Michael McKinney a las 13:04


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