Qué hacer cuando la estrategia óptima no es la óptima

Los consultores y agencias de estrategia a menudo reciben mala reputación.

A veces lo merecen, pero a veces no.

El cliché (y algunos estereotipos existen por alguna razón) es que los consultores y las agencias recomiendan estrategias que las empresas no pueden implementar. Los cambios propuestos pueden ser demasiado complejos, disruptivos, costosos o prolongados, lo que los vuelve poco prácticos.

Por supuesto, los consultores suelen sugerir un enfoque gradual o de “gatear, caminar, correr”. Incluso en ese caso, es posible que la gerencia no esté totalmente de acuerdo, que el equipo no esté entusiasmado con la idea o que todo parezca tan diferente que surjan dudas sobre el valor de la estrategia.

Es posible que haya escuchado chistes basados ​​en esta experiencia. Uno dice que las estrategias de marketing se miden por el peso del informe (una variante dice que por el ruido que hace el golpe contra un escritorio cuando se deja caer desde cierta altura). Otro dice que los líderes de marketing de las empresas tienen estanterías llenas de estrategias que nunca se implementaron.

¿Por qué sucede esto? Los equipos de marketing a menudo se quejan de que el consultor no comprendió las realidades de su situación (o incluso la tarea). Los consultores y las agencias afirman que el cliente “no lo entiende” o “no estaba listo para una optimo estrategia.”

Y ahí está la palabra: óptimo.

Verás, en estas situaciones, ambas partes tienen razón y ambas están equivocadas.

El autor de esta estrategia óptima probablemente no comprendía las realidades de la situación o la historia del equipo de marketing, y el equipo de marketing probablemente no estaba preparado o no era capaz de ejecutar la estrategia óptima tal como estaba diseñada.

La cuestión es la siguiente: ningún consultor o agencia de estrategia desarrollaría una subóptimo estrategia Para tener en cuenta las capacidades actuales del cliente. Después de todo, ningún cliente ha recurrido a un consultor o agencia y le ha dicho: “Olvídense de lo óptimo. No tenemos tanto talento. Necesitamos un plan lo suficientemente bueno”.

El error está en asumir que la estrategia óptima es siempre mejor que “suficientemente buena”.

A veces no lo es.

¿La cultura realmente se come a la estrategia en el desayuno?

Hace poco trabajé con un equipo de marketing de 30 personas en una empresa de tecnología. La mayoría de los miembros del equipo llevan años en la empresa y han desarrollado una forma específica de trabajar juntos.

Recientemente se fueron dos líderes de marketing y llegaron dos nuevos.

Los nuevos líderes querían nuevos procesos, flujos de trabajo y métodos de medición para gestionar todos los componentes móviles de su marketing digital y adoptaron un enfoque de arriba hacia abajo para implementar estos cambios.

Narrador: “No salió bien”.

Cuando revisé su plan, me pareció que estaba muy bien diseñado. Era correcto. La estrategia era acertada. Era óptima.

Pero el equipo no parecía poder llevarlo a cabo.

¿Por qué? Bueno, fue un cambio tan grande y una forma de trabajar tan diferente que simplemente abrumó al equipo.

Algunas personas no aceptaron el plan, otras lo aceptaron pero no se sintieron con la capacidad para tomar algunas de las decisiones necesarias, y algunas estaban tan ocupadas haciendo que las cosas funcionaran que no se imaginaban dedicando tiempo a aprender una forma de trabajar completamente nueva.

Fue un ejemplo perfecto de la famosa cita atribuida al gurú empresarial Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”.

Drucker no pronunció esas palabras exactas (aunque dijo algo relativamente parecido). De todas formas, esa frase suele malinterpretarse para presentar la cultura como un impedimento para una estrategia óptima.

Drucker en realidad escribió (en un Columna del Wall Street Journal de 1991 titulada No cambie la cultura corporativa: ¡úsela!) que “la cultura, sin importar cómo se la defina, es singularmente persistente”. Por lo tanto, si necesitas cambiar algo, “no cambies la cultura. Cambia los hábitos”.

Él creía que Implementando estrategia Dependía de asegurarse de que las personas implicadas cambiaran sus hábitos para adaptarse a ello. Y, como escribió, “Cambiar el comportamiento sólo funciona si se puede basar en la 'cultura' existente”.

Haz un mapa de tu historia, tu mejor plan

Es importante desarrollar un plan estratégico óptimo. Diferentes personas tendrán ideas sobre qué es lo “óptimo”, pero el mejor punto de partida es apuntar al plan correcto, independientemente de las limitaciones, las capacidades actuales o la cultura.

Pero lo que viene a continuación es lo más importante.

Cuando revises el plan, determina qué es lo que funcionaría mejor. Es posible que tengas que hacerlo con más calma o eliminar elementos para que sea posible.

Debes tomarte el tiempo y el esfuerzo necesarios para comprender cómo mejorar el plan “óptimo” reduciéndolo, cambiándolo o adaptándolo a tu situación actual.

En mi libro Estrategia de marketing de contenidosExplico el enfoque de mapeo de historias que he utilizado para hacer esto con mis clientes durante años. Implica revisar cualquier estrategia óptima y luego trabajar para descubrir qué la hace realista (y, en última instancia, mejor) al reducir su optimización.

Así es como funciona, en pocas palabras.

1. Permítete sentir la incertidumbre. Por lo general, lo que provoca ansiedad no es la incertidumbre sobre el éxito de un objetivo ambicioso y ambicioso, sino las emociones que abruman a las personas. Permítete sentirlo. Haz una lista de todas las cosas que te asustan y que podrían salir mal. Luego, haz una lista de las que podrían salir bien o generar alegría. Luego, reconoce que el futuro es incierto. No puedes controlar cómo te sentirás, pero sí puedes controlar cómo reaccionarás.
2. Planifica todo. Comienza describiendo cómo sería el éxito. Luego, pregúntate: “¿Qué debe ser cierto para que ese éxito se haga realidad?”. Escríbelo todo. Puede que aún te resulte abrumador, pero te sorprenderá lo tranquilizador que puede ser este paso.
3. Prepárese para diferentes resultados y contextos. Analice su lista de lo que debe ser cierto y pregúntese qué podría obstaculizarlo. Enumere todo y luego pregúntese: “¿Cuáles son las cosas importantes?”. En otras palabras, ¿qué cosas, si no se resuelven, arruinarían los cimientos de todo el proyecto?

Ahora que has definido prioridades (y no prioridades), puedes usarlas para hacer que el plan sea más realista, alcanzable o creíble para los equipos afectados.

Cuando ejecuté este proceso para mi cliente, una empresa de tecnología, tuvieron que ceder en algunos procesos nuevos de arriba hacia abajo. ¿Era necesario tener un nuevo proceso fijo ¿Para esta cosa que no estaba realmente rota? Parecía óptima en el papel, pero la disrupción podría superar el beneficio.

Al desoptimizar la estrategia, el equipo la mejoró y funciona bien hoy en día.

Las personas no son máquinas

Pensar en las empresas como si fueran máquinas que necesitan ser puestas a punto es una trampa metafórica. Las organizaciones son conjuntos de personas que rinden mejor cuando se las cuida.

Los equipos de marketing actuales no prosperan porque se los haya optimizado con ajustes mecánicos. Prosperan cuando… Su éxito se cultiva A través de relaciones y propósitos compartidos.

A veces, puedes (y debes) optar por no realizar la optimización.

Es tu historia. Cuéntala bien.

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Imagen de portada de Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute