Señales de que la cultura de su organización necesita cambiar
doULTURE tiene el poder de inspirar y unir a toda una fuerza laboral al servicio de objetivos comunes. Puede crear significado y propósito y una experiencia positiva del día a día, al tiempo que garantiza que la empresa esté bien posicionada para cumplir sus objetivos comerciales.
Pero cuando la cultura de una organización es negativa y disfuncional, tiene el efecto contrario. A estudio del MIT/Sloan descubrió que una cultura tóxica es, con diferencia, el predictor más fuerte del desgaste de los empleados.
Las señales de que una organización necesita evolucionar su cultura pueden ser obvias: los resultados comerciales están sufriendo, los empleados se van o la contratación se ha vuelto difícil. Supongamos que los resultados de la encuesta de empleados en varios equipos le indican que la colaboración entre grupos es baja a pesar de los esfuerzos por alentar a los empleados a colaborar. Sería importante profundizar en lo que se valora fundamentalmente en la cultura y que podría reforzar el desempeño individual (o incluso reforzar la competitividad) entre los empleados.
Al investigar señales de que la cultura de la organización puede estar interfiriendo en el cumplimiento de los objetivos del negocio, es necesario querer:
Examina lo que dicen los datos. Esté atento a tendencias y patrones en los datos que tenga, por ejemplo, encuestas a empleados, entrevistas de salida, quejas de clientes y reseñas en línea. Si surgen las mismas cosas una y otra vez, profundice para mirarlas desde una perspectiva cultural.
Explore las dificultades de reclutamiento y retención. Es posible que su cultura necesite más atención si un mayor número de personas se van que en el pasado o si tiene dificultades para atraer nuevos candidatos a su organización. Incluso si la cultura no es realmente hostil o tóxica, puede ser una que no prospere, y los empleados y candidatos votarán con sus pies.
Investigar la falta de participación y compromiso de los empleados. Si las personas muestran signos de desconexión (por ejemplo, ya no asisten a las reuniones de la empresa o ya no hacen preguntas), esto puede ser una indicación de alejamiento de la cultura y un precursor de que las personas se vayan. Es otra señal temprana de que es posible que necesites trabajar en tu cultura.
Considere las desconexiones entre líderes y empleados. Otro gran indicio es la falta de conexión y alineación entre líderes y empleados, a pesar de que ha habido mucha comunicación. Por ejemplo, los empleados pueden referirse a la empresa y a sus directivos como “ellos” en lugar de decir “nosotros” o “nos”. O los líderes tienen una mentalidad de nosotros contra ellos cuando se refieren a las personas de la organización, culpando constantemente a la fuerza laboral o a la falta de talento por no lograr resultados comerciales. Otro indicador es cuando los líderes no interactúan con los empleados ni los escuchan. Si los líderes no son modelos a seguir para la cultura, si culpan a los demás en lugar de responsabilizarse ellos mismos, es una señal de que la cultura (y los líderes) necesitan evolucionar.
¿Estás listo para cambiar?
Una cosa es saber que tienes un problema cultural. Es algo completamente diferente saber si la organización está lista para cambiar. Asegúrese de que estas tácticas estén implementadas cuando comience a embarcarse en una evolución cultural para su organización:
1. Asegúrese de que los líderes sean las voces principales. El director ejecutivo y el equipo de liderazgo deben ver el trabajo cultural como fundamental para el éxito de la empresa y estar preparados para hacer el trabajo y ser la voz de la evolución. Además, no pueden limitarse a ser cabezas parlantes o cumplir las formalidades: debe haber un compromiso auténtico por parte de estos líderes para hacer el trabajo. Esto no significa que otros miembros de la organización no puedan ser también impulsores del cambio cultural, pero sin la participación del CEO y otros líderes será difícil implementar el cambio y casi imposible que se mantenga.
2. Tenga un “por qué” claro. Debido a que la cultura se siente personal y profundamente arraigada, es importante tener un “por qué” claro para el trabajo cultural. Es necesario que haya un sentido de urgencia y una razón clara y significativa para que las cosas cambien. Es importante establecer conexiones explícitas con la estrategia y el propósito de la organización. El trabajo cultural siempre debe estar enfocado a la resolución de problemas empresariales. Sea claro acerca de qué problemas está tratando de resolver mediante el cambio cultural.
3. Sepa desde dónde comienza. Dado que su organización es única y comenzará el trabajo cultural desde su lugar específico, existen diferentes tipos de trabajo cultural que su organización podría realizar. Quizás esté intentando comprender la cultura actual. Quizás esté intentando crear o formar su cultura de aspiraciones. Quizás quieras descubrir cómo comparar la cultura actual con la cultura aspiracional y cerrar las brechas entre las dos. O bien, su trabajo cultural puede implicar hacer que la cultura cobre vida en toda la organización para garantizar que la experiencia de la cultura esté entretejida en toda la organización. No importa el tipo de trabajo cultural que estés haciendo, debes ser intencional al respecto. El cambio es un proceso que requiere intención y tiempo.
La cultura es compleja, esquiva y multifacética, al igual que los humanos que la crean. Y al igual que los humanos que crean la cultura, existe un potencial ilimitado para evolucionar su comprensión de la cultura y mejorar el trabajo. Si las señales indican que su cultura necesita cambiar, por el bien de su gente y de su empresa, no las ignore.
Laura Hamill es psicólogo organizacional, ex director de Microsoft y cofundador de Limeade, una empresa de software de experiencia de los empleados. A través de su firma Paris Phoenix Group, asesora a empresas sobre cómo transformar sus culturas. También es presentadora del podcast Happy at Work. Su nuevo libro es, El poder de la cultura: un libro de vanguardia economista (The Economist Books, 12 de noviembre de 2024). Más información en parisphoenixgroup.com
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Publicado por Michael McKinney a las 07:11
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