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Aprovecha el valor al alza
Dada la ventaja que están desarrollando las empresas de alto rendimiento, otras harían bien en revisar sus propios planes de ecosistema con urgencia. Nuestra investigación identifica tres acciones para ayudar a los equipos a comenzar a lidiar con cómo aprovechar todo el potencial de los ecosistemas.
1. Elaborar estrategias y luego centrarse. Así como las empresas tienen estrategias corporativas y de fusiones y adquisiciones, también necesitan una visión y una estrategia claras del ecosistema que aborden las preguntas clásicas de dónde jugar y cómo ganar. Sin embargo, puede parecer difícil encontrar respuestas claras, a medida que las tecnologías disruptivas desdibujan los límites de la industria y los deseos y necesidades de los clientes cambian. Los altos ejecutivos deben comenzar con un examen claro de dónde la empresa crea valor único y cómo contribuye con esto al ecosistema. Este último punto es crucial: las empresas que se centran sólo en el valor que crean, y no en el valor que aportan, se arriesgarán a la decepción.
Una vez armados con ideas claras sobre la creación de valor, los equipos de liderazgo pueden descubrir las implicaciones para el modelo de ecosistema de la empresa y elegir el rol que mejor se adapte a su situación. Puede ser como orquestador (en el centro del ecosistema, permitiendo que otros colaboren), pero más probablemente como socio o participante del ecosistema. Por ejemplo, en Más allá de lo digital: cómo los grandes líderes transforman sus organizaciones y dan forma al futuroPaul Leinwand y Mahadeva Matt Mani de PwC señalan que, además del orquestador, los roles del ecosistema incluyen:
- proveedores de plataformas, como Microsoft o la Bolsa de Valores de Nueva York
- proveedores de soluciones, como Hitachi
- agregadores, como Walmart, que brindan la conveniencia y simplicidad de una ventanilla única.
Finalmente, una palabra de precaución. No caiga en lo que el profesor de estrategia y emprendimiento Ron Adner llama “trampa del sistema del ego”, que ocurre cuando los ejecutivos juzgan mal su punto de partida, así como las capacidades y la inversión involucradas para desempeñar el papel de orquestador. El número de empresas posicionadas para tener éxito como orquestadores es menor de lo que se podría imaginar.
2. Abordar las brechas de capacidad. Una cosa es articular una propuesta de valor del ecosistema definida, pero llevar a cabo el modelo de negocio relacionado es otra. A medida que las empresas se centran en los nuevos modelos de negocio necesarios para participar en los ecosistemas, muchas de ellas encontrarán brechas de capacidad y puntos ciegos relacionados con todo, desde las habilidades de las personas hasta la tecnología. Estas deficiencias pueden presentarse en cualquiera o en todas las funciones centrales de la organización y en una variedad de procesos tanto diferenciadores como no diferenciadores. Podrían involucrar áreas más familiares, como las herramientas digitales, pero también otras menos intuitivas, como la gobernanza y la toma de decisiones. Lo que muchas de estas brechas tendrán en común es el factor humano. El éxito surge no sólo de tener la plataforma tecnológica y las herramientas adecuadas para su sector, por ejemplo, sino de cómo usted y su gente los usan.
Anticipar (y llenar) las brechas de capacidad es vital, y ahí es donde hay una lección importante de los mejores: no hacerlo solo. Las empresas líderes tienen siete veces más probabilidades de utilizar socios de servicios para seguir el ritmo de los cambios tecnológicos y subsanar las deficiencias de capacidad en sus modelos operativos.
Sin embargo, no importa la brecha que intente cerrar, es posible que deba abordar lo que el autor Cass Sunstein llama “lodo”en su organización. El lodo se manifiesta en altos costos de transacción, una característica definitoria de demasiadas organizaciones. A menos que se controlen, los lodos pueden paralizar los planes ecosistémicos de una empresa. Por el contrario, nuestra investigación encontró que las empresas de mejor desempeño tienen 1,2 veces más probabilidades de utilizar un modelo operativo digital para reducir los costos de transacción.
¿Por qué son importantes los lodos? Porque hacer las cosas en los ecosistemas requiere ser más ágil y receptivo a todo, desde las necesidades de los clientes hasta la gestión de relaciones complicadas con socios que de otro modo podrían ser competidores. El lodo es el gran enemigo de la capacidad de respuesta ágil. Entre otras cosas, puede impedir la toma de decisiones y la reasignación de recursos, lo que hace que las empresas sean más lentas a la hora de cerrar las brechas de capacidad y reducir su velocidad de comercialización. Además de la lenta reasignación de recursos, las señales de advertencia de lodo dentro de las empresas también incluyen fallas en mover datos de manera limpia y sencilla de una parte de la empresa a otra.
3. Mirar hacia el futuro. Muchos de los desafíos no resueltos que enfrenta el mundo, como el cambio climático o el acceso a la atención médica, son tan grandes y complejos que ninguna empresa por sí sola puede resolverlos. Sólo pueden abordarse mediante redes de empresas e instituciones que trabajen juntas hacia un propósito común y Aprovechar al máximo los nuevos modelos de negocio y la tecnología.. Esto se debe a que ninguna empresa tiene los recursos para desarrollar las capacidades requeridas, ni podría escalarlas tan rápido como exige un mundo dinámico.
Incluso cuando la sociedad se beneficia, las empresas y los clientes también se benefician. El ecosistema de construcción de Komatsu, por ejemplo, ayuda a abordar la grave escasez de mano de obra en la industria de la construcción de Japón al digitalizar los sitios de construcción y permitir a los clientes utilizar menos mano de obra que en el pasado. Y mientras las empresas luchan por cómo manejar sus riesgos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), se están asociando en ecosistemas para acceder a las capacidades de sostenibilidad que necesitan y contribuyendo a la reducción de carbono.
De manera similar, en la agricultura de precisión, las empresas se han unido para combinar sensores remotos, equipos agrícolas habilitados para IoT y otras tecnologías para ayudar colectivamente a sus clientes a utilizar las tierras agrícolas de manera más rentable y con menos impacto ambiental. Aquí, como ocurre con todos los ecosistemas, una propuesta de valor para el cliente ganadora requiere una gama de servicios complementarios que ninguna empresa puede proporcionar o escalar por sí sola.
Sin duda, competir en ecosistemas no será fácil para los principales equipos de liderazgo que están acostumbrados a límites estáticos de la industria y formas tradicionales de competencia de juego de suma cero. Pero será mejor que aprendan rápido. A medida que los ecosistemas se conviertan en un factor diferenciador que separa el alto rendimiento, las empresas que ya tienen una ventaja estarán en buena posición para ampliarla. Para mejorar sus probabilidades, las empresas deben aclarar su estrategia de ecosistema, identificar y desarrollar las capacidades necesarias y comenzar a buscar oportunidades a través de una lente social a largo plazo, antes de que otros se les adelanten.
