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Los estadounidenses son realmente malos para establecer una cultura atractiva. A pesar de su aparente importancia, en su mayor parte, las empresas tienen un historial miserable en lo que respecta a la gestión de su gente.
Por un lado, la mayoría de los directores ejecutivos están de acuerdo con la afirmación atribuida a Peter Drucker: La cultura come estrategia en el desayuno.. Sin embargo, por otro lado, los datos muestran que cumplir con esta convicción puede resultar difícil de alcanzar.
El dilema cultural
El compromiso de los empleados en las empresas estadounidenses ha rondado el 30 por ciento durante 60 años. El setenta por ciento de los “programas de cambio” corporativos no logran alcanzar los objetivos establecidos. Las grandes empresas gastan alrededor de 2.200 dólares por empleado al año en cultura, pero sólo el 30 por ciento de esos esfuerzos tienen un retorno de la inversión positivo.
Además, sólo el 69 por ciento de los empleados cree en las aspiraciones culturales de sus líderes, y un 90 por ciento de los empleados no se comporta de manera que se alinee con esas aspiraciones.
Las empresas constantemente entienden mal la cultura porque la evalúan e intentan gestionarla de arriba hacia abajo, no de abajo hacia arriba. Pero ¿qué significa esto?
Por lo general, una organización grande administrará una encuesta sobre cultura: un gran inventario de preguntas que da como resultado ubicar la “cultura de la empresa” en uno de varios “tipos de cultura” u “orientaciones culturales”. La encuesta revela la cultura que tiene una empresa ahora y le da una idea de qué “tipo” de cultura puede tener en el futuro.
Este enfoque favorece a los consultores entusiastas porque pasar de la cultura actual a la cultura futura deseada se convierte en un programa para cerrar brechas. A los consultores les encanta un programa de cierre de brechas casi tanto como un análisis FODA.
Marcar las casillas de una encuesta cultural es satisfactorio para un gerente de recursos humanos porque recopila “datos a escala”, a los que generalmente se hace referencia en números, gráficos circulares y gráficos de diversas formas. Sin embargo, el proceso de cerrar brechas se desmorona rápidamente cuando la empresa obliga a los empleados a cambiar. su comportamiento para que la empresa llegue a la cultura deseada en el futuro. Los datos indican claramente que esto no funciona.
La alternativa antropológica
La antropología como disciplina lleva más de 150 años estudiando culturas de todo el mundo. Los antropólogos se propusieron comprender la cultura a través del método de investigación cualitativa de la etnografía: el proceso de pasar tiempo con los sujetos de investigación en los contextos reales donde viven, trabajan, compran, juegan y celebran.
La etnografía se basa en la empatía y el objetivo es comprender una cultura determinada desde el punto de vista de los “nativos”: a través de sus ojos, en sus palabras. La etnografía permite al investigador centrarse en las experiencias vividas por las personas y cómo esas experiencias reflejan y dan forma a la cultura en ese entorno.
El imperativo de la experiencia del empleado (EX)
Ningún arquitecto de encuestas, por muy brillante que sea, puede saber realmente algo sobre las experiencias específicas de los empleados de una empresa en particular. Sus tipos de cultura son una mera abreviatura en la búsqueda de datos concretos.
Las empresas que se centran antropológicamente en las experiencias de los empleados pueden dar forma a las culturas de manera coherente con las aspiraciones y objetivos de sus empleados.
Generalmente definida como los “valores, creencias y comportamientos” que comparten las personas en las organizaciones, la cultura corporativa con demasiada frecuencia sigue siendo una abstracción inalcanzable. Un cambio hacia las experiencias cotidianas de los empleados cambia el enfoque de lo que es la cultura en una organización.
Un enfoque EX de la cultura se centra en las experiencias diarias tangibles de los empleados y lo que significan para los empleados (nuevamente, en sus palabras). Entre otros, cinco aspectos tangibles del trabajo en particular dan forma a la experiencia y la cultura.
1. Por qué: Propósito y significado – Los humanos somos una especie que cuenta historias y valoramos ser parte de una historia significativa. La cultura comienza con una historia convincente. ¿Resuena la historia de la empresa?
2. Qué: Aprendizaje y crecimiento – Las personas aprenden y experimentan por naturaleza. ¿Cuánto de sus músculos cognitivos e intelectuales completos se están utilizando?
3. Cómo: Autonomía y flexibilidad – Los humanos se autoorganizan y logran las cosas de manera más efectiva sin demasiada gestión. ¿Cómo permite la organización el trabajo en equipo?
4. OMS: Confianza en el liderazgo – ¿Confía la dirección en que sus empleados asumirán riesgos sin miedo a ser castigados? ¿Permiten que las personas sean ellas mismas en el trabajo?
5. Dónde: Comunidad – ¿El campus de la empresa o la infraestructura digital equilibran con éxito la necesidad de comunidad y autonomía de los empleados?
Un enfoque EX para comprender la cultura de una empresa comienza con preguntas como estas, en las que se anima a los empleados a explicar, en entrevistas etnográficas, cómo se sienten ellos (y no el redactor de la encuesta) acerca de las preguntas.
Cambio de vida laboral y personal en Fujitsu
Fujitsu, el conglomerado japonés de transformación digital, ejemplifica el poder de un enfoque EX para gestionar a su gente. En respuesta a la pandemia de Covid-19, Fujitsu introdujo un nuevo enfoque radicalmente centrado en los empleados para gestionar a su gente.
Centrándose primero en las personas, introdujeron varios cambios de los que cualquier empresa puede aprender.
• Lo digital primero: Cambiaron a un modelo de trabajo digital, permitiendo a los empleados trabajar desde casa si así lo deseaban. El objetivo era ayudar a los empleados a poner sus necesidades familiares en primer lugar.
• Oficinas tipo coworking: Cerraron sus grandes oficinas en el centro de Tokio y se trasladaron a pequeños espacios satélite tipo coworking en los suburbios para que los empleados que quisieran trabajar en una oficina no tuvieran que desplazarse muy lejos. Además, las empresas emergentes del programa acelerador tecnológico de Fujitsu también trabajan en las ubicaciones satélite, creando una combinación de empresas y empresas emergentes.
• Autonomía: Están trabajando para delegar la toma de decisiones críticas al nivel individual y de equipo para cultivar una atmósfera de autonomía y trabajo autodirigido.
• Proyectos apasionantes: Ahora permiten a los empleados buscar empleo externo o iniciar sus propios negocios además de sus compromisos con Fujitsu. Este es un reconocimiento de que los empleados tienen pasiones que no satisfacen en la empresa y que las valoran para sus empleados.
Cada industria es diferente y cada empresa es única, por lo que no existe una solución única para abordar el dilema cultural. Sin embargo, comenzar con una consideración reflexiva y empática de la experiencia de los empleados y tomarla en serio es una forma fructífera de empezar. El programa Work-Life Shift de Fujitsu lo demuestra claramente.
