Cinco prácticas de desarrollo de liderazgo para dejar de lado

IEN MIS TREINTA AÑOS como coach ejecutivo, he visto muchos cambios: la transformación digital completa del lugar de trabajo, una mayor diversidad del mercado laboral, el papel cambiante de los empleadores. Pero algo que prácticamente no ha cambiado ha sido el enfoque del desarrollo del liderazgo. Aunque el mundo no se parece en nada a hace 30 años, las organizaciones todavía se aferran a estrategias y metodologías desarrolladas en el siglo XX.

Aquí están cinco prácticas obsoletas que las organizaciones deben ponerse manos a la obra de inmediato:

1. Limitar la definición de liderazgo

Muchos me han preguntado cómo definir a un líder, pero me he negado. No existe una única manera de ser líder. El liderazgo eficaz no se basa en un conjunto estándar de características como el carisma o la agresividad. Una definición estricta del liderazgo restringe la innovación al excluir innumerables puntos de vista y modos de operar.

Sin embargo, muchas estrategias de aprendizaje y desarrollo están diseñadas para obligar a los líderes a adaptarse a un molde restrictivo. Cuando los líderes se ven presionados a adoptar estilos de liderazgo que van en contra de su forma natural de operar, están preparados para el fracaso. Es como usar un conjunto de ropa que no le queda bien. Los líderes se sienten cohibidos e incómodos. Terminan centrándose en sí mismos en lugar de en las personas y la organización que dirigen.

Abrir la definición de liderazgo permite a los líderes aprovechar sus fortalezas en lugar de limitarlos a operar dentro de un estilo establecido. Y abre la puerta a una mayor diversidad en las filas y en la cartera de líderes.

2. Centrarse únicamente en el desarrollo de habilidades

Al principio de mi carrera, trabajé como formador corporativo. Las sesiones fueron de capacitación estandarizada con 30 o más participantes trabajando en el desarrollo de habilidades o desarrollo horizontal. Después de las sesiones, hubo tiempo para preguntas y, a menudo, me preguntaban: “Esto es genial, pero ¿cómo lo uso en mi día a día?”

Desarrollo vertical responde a esa pregunta desarrollando las capacidades y capacidades de un líder. Las capacidades son conjuntos de habilidades y la capacidad de aplicarlas en el contexto del momento. La capacidad es la capacidad de un líder para contener, gestionar o afectar el cambio en las circunstancias cambiantes dentro de su función.

Se necesita capacitación y desarrollo de habilidades tradicionales, pero sin un desarrollo vertical que contextualice el uso de estas habilidades, los líderes no podrán transferirlas a sus rutinas diarias. En resumen, sin desarrollo vertical, el dinero destinado a la formación se desperdicia.

3. Uso de herramientas de evaluación 360 estándar

La mayoría de las herramientas de evaluación, como la mayoría de los modelos de desarrollo del liderazgo, se crearon en el siglo pasado y ya no reflejan con precisión las necesidades de desarrollo de un líder. La típica evaluación 360 es demasiado lineal y solo proporciona una instantánea del líder en un único momento. Proporcionan un valor limitado en nuestro actual entorno empresarial no binario, complejo, en constante cambio y de ritmo rápido.

Las organizaciones necesitan una manera de medir y seguir el desarrollo de un líder a lo largo del tiempo en lugar de una evaluación única. Las evaluaciones deben basarse en un circuito de retroalimentación de líderes, gerentes y entrenadores para evaluar y realizar un seguimiento del progreso. Luego, los conocimientos podrían utilizarse para desarrollar nuevos objetivos, creando una experiencia de aprendizaje continuo.

4. Confiar en evaluaciones de desempeño tradicionales o clasificadas

A principios de la década de 2000, las empresas estaban empezando a abandonar las evaluaciones de desempeño porque proporcionaban muy poca información útil sobre las decisiones y el desarrollo del talento. Por lo general, los puntajes de evaluación se determinan subjetivamente, lo que a menudo puede generar desacuerdos entre los gerentes y los subordinados directos sobre si se están cumpliendo las expectativas. Las evaluaciones de desempeño también suponen una enorme pérdida de mano de obra y recursos. Sin embargo, al no tener alternativa, las evaluaciones de desempeño se han vuelto populares una vez más porque las organizaciones sienten que deben “hacer algo” para evaluar a los trabajadores.

Nuestra empresa ha decidido dejar las evaluaciones de desempeño en el pasado, donde pertenecen. Hemos optado por herramientas de alineación directivo/empleado. En lugar de depender de una evaluación subjetiva una vez al año, nuestros líderes trabajan regularmente con subordinados directos para garantizar que todos los miembros del equipo estén alineados con las mismas prioridades, metas y objetivos.

5. Gestionar manualmente los programas de desarrollo del liderazgo.

Recientemente organicé un seminario web y encuesté a la audiencia sobre cómo administraban sus programas, y más de la mitad de los encuestados dijeron que usaban hojas de cálculo o realizaban un seguimiento manual de todo.

Cuando los programas se gestionan manualmente, el costo y la mano de obra asociados con los programas de desarrollo se vuelven insostenibles. Peor aún, la gestión manual abre la puerta a errores humanos como desajustes entre entrenadores o mentores, mala programación y pérdida de datos.

Con la tecnología actual, no hay absolutamente ninguna excusa para gestionar manualmente los programas de desarrollo del liderazgo. A plataforma de desarrollo de liderazgo bien diseñada puede eliminar los obstáculos asociados con la gestión manual y, al mismo tiempo, aumentar el compromiso entre los líderes. La tecnología puede eliminar las conjeturas a la hora de unir entrenadores y beneficiarios, programar y realizar un seguimiento del desarrollo. La plataforma adecuada proporcionará un vínculo entre el desarrollo y el retorno de la inversión.

¿Es su organización culpable de aferrarse a estas prácticas obsoletas? Si es así, es hora de llevar finalmente el desarrollo del liderazgo de su empresa al siglo XXI. No hacerlo garantizará un liderazgo débil que no esté preparado para adaptarse y prosperar en el entorno económico en constante cambio de hoy.

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Lori Mazán es un distinguido coach ejecutivo desde hace 25 años que ha brindado decenas de miles de sesiones de coaching a los principales líderes de la actualidad, desde directores ejecutivos de Fortune 100 hasta ejecutivos de startups respaldadas por empresas. Es cofundadora, presidenta y directora de entrenamiento de Sounding Board, Inc. y autora de Revolución del liderazgo: el futuro del desarrollo de líderes dinámicos.

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