Cuatro comportamientos esenciales para todo líder

hLOS SERES UMANOS son complejos. Si a eso le sumamos organizaciones complejas que operan en mercados complejos, realmente nos maravillaremos de cómo todo se integra cada día. Ante toda esta complejidad, hay cuatro comportamientos básicos que los líderes pueden adoptar y que mejorarán drásticamente su liderazgo y, por extensión, la experiencia de aquellos a quienes lideran.

1. Crear organizaciones efectivas

Un error muy común que veo que cometen los líderes es combinar los términos eficaz y eficiente. La eficiencia es centrarse en el proceso, maximizando los resultados y minimizando los recursos. En los negocios, esto a menudo parece mantener ocupados a los empleados. Ken Rubin, un visionario del liderazgo ágil, tiene una analogía fantástica a la que me refiero a menudo para explicar el concepto. En las carreras de relevos, hay cuatro corredores y sólo uno corre a la vez. Uno le pasa el testigo al siguiente. A Rubin le gusta decir que si tratáramos las carreras de relevos de la misma manera que tratamos a los miembros de nuestro equipo, les diríamos: “No les pagaré para que se queden aquí. Te estoy pagando para que corras. Así que corre arriba y abajo de las gradas mientras esperas el testigo”. Sin embargo, el equipo que gana la carrera de relevos es el equipo que logra cruzar primero la línea de meta, no el equipo que tuvo corredores corriendo más. Los ganadores en los negocios son los que entregan valor más rápidamente.

Las organizaciones eficientes se centran en el corredor. Pero las organizaciones eficaces se centran en el bastón de mando. Los líderes que se equivocan diseñan formaciones de equipos para mantener a todos ocupados y se olvidan por completo de que el testigo está en el suelo la mayor parte del tiempo. Irónicamente, cuanto más ocupados están los empleados, a menudo más lento mueven su bastón. Llenar una autopista al 100% de su capacidad es un uso eficiente del pavimento, pero es una forma muy ineficaz de mover automóviles.

Los grandes líderes nunca pierden de vista el bastón de mando. No se obsesionan tanto con la utilización de los empleados como con la entrega de valor, y crean organizaciones y flujos de trabajo que respaldan ese enfoque.

2. Liderar éticamente

El comportamiento poco ético de un solo empleado suele ser fácil de detectar y abordar. Pero cuando comienza a extenderse lentamente por una organización, rápidamente puede convertirse en la norma para la cultura general de esa empresa. Tomemos como ejemplo esta excusa común: “Vamos, todo el mundo lo hace; es la única manera de salir adelante aquí”.

Esta lenta propagación del comportamiento poco ético se llama desvanecimiento ético. Generalmente es el resultado de un incentivo o recompensa combinado con una persona que no ve la manera de lograr el resultado sin hacer un poco de trampa. Una traición impune puede provocar una serie de encogimientos de hombros y excusas. Antes de que te des cuenta, toda la empresa se está comportando de forma poco ética.

Los grandes líderes establecen y mantienen el listón de la ética. No permiten que sus organizaciones caigan en una decadencia ética porque reconocen que es uno de los caminos más rápidos hacia una cultura tóxica. Estas culturas tóxicas, a su vez, traen consigo implicaciones de largo alcance para la empresa que son mucho mayores que la razón original del comportamiento poco ético.

3. Conectar a las personas con significado

Siempre hay partes de nuestro trabajo que no disfrutamos. Pero lo que nos hace perseverar es saber que nuestro trabajo tiene sentido. Es ese sentido de significado lo que nos inspira a pensar en formas nuevas e innovadoras de hacer el trabajo. Los grandes líderes tienen conexiones contagiosas y persistentes con el significado del trabajo y, con suerte, es más que cumplir las metas de ganancias trimestrales.

Estos líderes recuerdan continuamente a todos, desde los conserjes hasta los desarrolladores de la empresa, cómo su empresa está generando un impacto positivo en el mundo y el papel que desempeña cada individuo en ese impacto.

Además, los grandes líderes pueden detectar el fuego que hay en nosotros y aprender a aprovecharlo para la empresa. Dan una oportunidad a nuestras ideas y hacen que sea seguro que fracasemos mientras nos alientan a intentarlo. Ven algo en nosotros que quizás todavía no veamos en nosotros mismos. Conectan nuestro trabajo con algo que ya disfrutamos.

4. Entrenador, no juegues

Los buenos líderes permanecen fuera del campo y dejan que los jugadores jueguen. Utilizan la perspectiva única que les brinda su lugar al margen, combinada con su conocimiento del juego, para ayudar a los jugadores a tomar mejores decisiones. Hay una razón por la que los equipos deportivos profesionales pagan millones de dólares por un equipo de entrenadores. Los entrenadores mejoran el desempeño de todos en el campo y, en última instancia, los resultados del equipo.

Un error que veo que cometen las empresas es intentar incluir a sus entrenadores en el juego. Una vez trabajé con una empresa que decidió colapsar su organización de ingeniería convirtiendo a los gerentes de ingeniería en ingenieros gerentes y, oh, qué diferencia hace el orden de las palabras. Se espera que los ingenieros gerentes tengan las manos en el teclado la mayor parte del tiempo. Son desarrolladores súper talentosos, así que ¿por qué no hacer que codifiquen? Hay dos buenas razones:

Estos líderes no están perfeccionando las habilidades de liderazgo que la empresa necesitará más adelante cuando intenten promoverlos a roles donde las habilidades de los contribuyentes individuales no son lo que se necesita.
Los empleados de sus equipos no obtienen la perspectiva ni la cobertura política que obtendrían de líderes que pudieran concentrarse plenamente en el trabajo. Más bien, compiten con el trabajo por el tiempo del líder.

Esta solución es eficiente. Simplemente no es eficaz. Mantenga a sus entrenadores al margen y utilice la perspectiva que se les ofrece para ayudar a los equipos a jugar mejor. Estos cuatro comportamientos clave ayudan a los líderes a mantener a los equipos comprometidos, motivados, enfocados, rindiendo e innovando. Si ese no es un objetivo clave para el liderazgo de su empresa, ¿cuál lo es?

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Sean Lemson es un experto en liderazgo, entrenador ejecutivo y de desempeño de equipos y fundador de Motivated Outcomes, una organización dedicada a mejorar el desempeño, el compromiso y el liderazgo en las organizaciones actuales. Su nuevo libro es Una gota de veneno: cómo un mal líder puede acabar lentamente con su empresa. Obtenga más información en MotivatedOutcomes.com

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