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Los avances en la IA generativa están provocando una avalancha de opiniones sobre el efecto de la tecnología en nuestra vida laboral. Cuando se dice que la IA mejora todo, desde la productividad hasta la lealtad a la marca, es tentador suponer que también puede mejorar el liderazgo. tal vez podría liberar tiempo para que los líderes trabajen en sus relaciones. O ayudarlos ser mejor en el manejo de las emociones y dar retroalimentación en tiempo real durante conversaciones difíciles. Entonces, ¿la IA contribuirá a mejores líderes?
La respuesta corta es que el liderazgo no es producto de la tecnología, por lo que la tecnología por sí sola no puede mejorar el liderazgo. Pero la tecnología puede formar líderes, como hemos visto a lo largo de la historia. De hecho, hay tres períodos distintos cuando se trata de discutir sobre tecnología y liderazgo, y cada uno ha requerido un tipo diferente de líder. En la primera era, la era premoderna (pensemos en la preindustrialización), las herramientas compensaban nuestras debilidades, y los líderes debían ser expertos en la materia que pudieran dominar estas herramientas para sobrevivir. En la era industrial moderna, la tecnología complementó nuestra naturaleza limitada y ayudó a mejorar nuestras vidas; Los líderes debían ser administradores que pudieran utilizar la tecnología para ayudarnos a ser más productivos. La tercera era es la era digital posterior a la Segunda Guerra Mundial, cuya oferta incluye la IA, en la que tenemos tecnología diseñada para superar nuestras limitaciones; y nuestros líderes deben ser lo que yo llamo parteras organizacionales, guiándonos a través de una vida laboral que se define más por lo que la tecnología hace por nosotros que por lo que hacemos nosotros mismos (ver gráfico).
Fue Martin Heidegger, un filósofo alemán, quien identificó la distinción entre tecnología premoderna y moderna en su conferencia fundamental de 1954: “La cuestión de la tecnología.” Dejó en claro que aunque diferentes generaciones de tecnología tienen diferentes formas de influir en los seres humanos y en sus comportamientos, nuestro propósito fundamental al usar la tecnología sigue siendo el mismo: lidiar con el hecho de que somos criaturas limitadas, arrojadas a este mundo sin saber por qué y para cuánto tiempo.
Probablemente eso no sea en lo que un CEO, que se centra en generar resultados, piensa todos los días; pero en un sentido muy real, un buen líder empresarial está ayudando a sus equipos a afrontar las limitaciones utilizando la tecnología disponible. Heidegger no dijo nada sobre liderazgo en su conferencia, pero sí habló de una conexión entre el artificial y arte Esto es útil para comprender cómo ha evolucionado el papel del liderazgo. En la antigua Grecia, “al comienzo del destino de Occidente”, dijo Heidegger, no era sólo la tecnología o “lo artificial” lo que llevaba el nombre. techné. El arte, entendido como “la transformación de lo verdadero en lo bello”, también se llamaba techné. Al igual que el arte, el papel del liderazgo no es hacernos la vida más fácil sino recordarnos la belleza de utilizarnos a nosotros mismos y a nuestro tiempo y recursos limitados de una manera significativa. Para poner en práctica nuestra experiencia, conocimientos y habilidades, necesitamos algo (tecnología) que compense, complemente y supere nuestra naturaleza limitada, y necesitamos a alguien (un líder) que nos ayude a alcanzar metas que ninguno de nosotros sería capaz de lograr. lograr por nuestra cuenta.
Al igual que el arte, el papel del liderazgo no es hacernos la vida más fácil sino recordarnos la belleza de utilizarnos a nosotros mismos y a nuestro tiempo y recursos limitados de una manera significativa.
Las diferentes eras de la tecnología han requerido diferentes tipos de líderes, lo que significa que buscamos diferentes habilidades cuando decidimos seguir a alguien. Si bien los diferentes estilos de liderazgo se desarrollaron bajo diferentes condiciones tecnológicas, todos están presentes y son necesarios para que las organizaciones tengan éxito hoy en la era digital.
La era premoderna: los líderes como expertos en la materia
En la era premoderna buscábamos líderes que Dominó su propio uso de herramientas. porque el mejor arquero era el que tenía más probabilidades de matar un ciervo y así ayudar a la tribu a sobrevivir. Esto significa que los líderes premodernos actúan principalmente como expertos en la materia o modelos a seguir que utilizan su propia mentalidad y comportamiento para demostrar que se necesita tiempo y esfuerzo para volverse realmente bueno en algo, por ejemplo, fabricar y usar un arco o, para usar un lenguaje más. ejemplo contemporáneo, desarrollando y utilizando la IA de manera responsable.
En la era digital, el líder como experto en la materia suele ser un programador senior que asume el rol y las responsabilidades de alguien que ayuda a todos los demás a comprender las oportunidades y riesgos de desarrollar algo que haga la vida más fácil en el corto plazo, pero más compleja. y difícil a largo plazo. Por ejemplo, recientemente trabajé con un desarrollador de software experto que siempre hacía el mismo tipo de preguntas cuando le asignaban la tarea de crear una nueva función en la plataforma que estábamos diseñando juntos, preguntas como: “Si hacemos esto, ¿qué hará el usuario?”. detener haciendo, y ¿cómo afectará eso su capacidad para hacer el trabajo que queremos ayudarla a hacer? Los líderes que desempeñan este papel en su equipo u organización son dolorosamente conscientes de que todos confían en su experiencia y conocimientos. Por lo tanto, tienen un alto grado de orgullo profesional y dedican mucho tiempo y esfuerzo a mantenerse actualizados sobre todos los desarrollos relevantes dentro de su dominio tecnológico.
La era moderna: líderes como administradores
En la era moderna, buscábamos líderes que gestionó el uso de la tecnología por parte de otras personas, porque el mejor organizador era el que tenía más probabilidades de saber quién podía manejar qué máquinas/tecnología y así ayudar a sus compañeros de trabajo a prosperar. Esto significó que los líderes actuaban principalmente como administradores que se centraban en crear las condiciones para que todos los demás utilizaran la tecnología de forma beneficiosa y responsable.
En la era digital, el líder como administrador suele ser un ejecutivo experimentado que asume el rol y las responsabilidades de alguien que crea los sistemas, las estructuras y la capacitación para que los empleados utilicen algo de una manera que beneficie a la organización. La tecnóloga y experta en políticas Katherine Maher, ex directora ejecutiva de la Fundación Wikimedia, da un ejemplo de cómo hacerlo en su Charla TED de 2021. En lugar de desarrollar sistemas integrales que invoquen la verdad de cómo es y debería ser todo, sostiene que debemos preguntarnos: “¿Qué es lo mejor que podemos saber en este momento?”
La tecnología está evolucionando demasiado rápido para que los expertos o las empresas puedan seguir el ritmo, por lo que en lugar de una verdad que queda obsoleta antes de escribirse, Maher habla de una “verdad mínima viable” que evoluciona en constante colaboración entre innumerables actores. Los líderes que sostienen una verdad mínima viable en su organización dedican tiempo y esfuerzo a mantenerse actualizados sobre las regulaciones, políticas y estándares de la tecnología, asegurándose de que las reglas y normas de la empresa sobre cómo utilizar la tecnología sigan siendo relevantes y accesibles para todos.
La era digital: Líderes como parteras organizacionales
En la era digital, buscamos líderes que mediar entre diferentes razones para usar (o no usar) tecnología, porque el mejor facilitador es aquel que tiene más probabilidades de dar cabida a diferentes necesidades y así ayudar a sus semejantes a diseñar sus propias vidas. Esto significa que los líderes actúan principalmente como parteras organizacionales que utilizan su propia experiencia y conocimientos para ayudar a otros a confiar en sí mismos (y en los demás) para hacer un trabajo que ninguno de ellos podría hacer solo.
En la era digital, el líder como partera organizacional suele ser un director de experiencia o un líder de personas que asume el papel y las responsabilidades de alguien que fomenta una cultura en la que las decisiones sobre cómo se debe y no se debe usar algo se toman de manera deliberada y intencionalmente por todos. Por ejemplo, en un anterior estrategia+negocio artículoCompartí cómo Teija Saari, quien en ese momento era responsable del desarrollo organizacional en la empresa danesa de bombas de agua Grundfos, trabajó sistemáticamente para crear espacios de reflexión físicos y virtuales para que grandes grupos de personas se hicieran preguntas entre sí sobre temas interorganizacionales.
Según Saari, las empresas no pueden crear y ofrecer productos innovadores a menos que reúnan a diferentes personas para aprender unos de otros. Los atributos humanos básicos como la curiosidad, la reflexión y el deseo de aprender nunca deben dejarse en manos de una sola persona, y mucho menos de una máquina. Al igual que Saari, los líderes que desempeñan el papel de partera organizacional en su organización no confían ni en sí mismos ni en verdades mínimas viables para enfrentar por sí solos las consecuencias del desarrollo tecnológico. En cambio, confían en que todos pondrán en práctica su experiencia, conocimientos y habilidades para determinar si y de ser así, cómo tiene sentido utilizar una determinada tecnología.
Los roles de liderazgo de los expertos en la materia, los administradores y las parteras organizacionales sirven como recordatorio para no quedar tan atrapados en algo que olvidemos la belleza del ser alguien que quiere que nuestras vidas tengan sentido. cuando confundimos algo y alguien, Por ejemplo, al sugerir que la IA puede ayudar a los líderes a mejorar su manejo de las emociones, olvidamos que la tecnología digital y el liderazgo tienen propósitos contradictorios: uno es liberar tiempo, el otro es gastar nuestro tiempo y recursos limitados de una manera que tenga sentido. para nosotros y nuestro entorno.
El liderazgo lleva tiempo
Se requiere tiempo y esfuerzo para convertirse en cualquiera de los tres líderes descritos anteriormente. Cuando sugerimos que la IA puede mejorar el liderazgo al liberar tiempo, no reconocemos que los grandes líderes, independientemente del papel que desempeñen en sus organizaciones, no necesitan más tiempo para asumir la responsabilidad de su ámbito profesional u organizacional. Crean las condiciones para que otras personas utilicen sus conocimientos y habilidades. a pesar de su falta de tiempo.
Tener poco tiempo no es lo que hace que los líderes sean malos para lidiar con emociones y conversaciones difíciles; más bien, el problema es el deseo de los líderes de evitar una situación incómoda. Entonces, en lugar de preguntarse cómo utilizar la tecnología para liberar tiempo, los líderes que quieran tener éxito en la era digital deberían aceptar su tiempo limitado como la característica especial que los hace humanos (y a sus empleados, colegas y clientes). La mejor manera de hacerlo es prestar atención al equilibrio entre nuestro uso de lo artificial para compensar, complementar y superar nuestra naturaleza limitada, y nuestra necesidad de que el artista nos recuerde que debemos utilizar nuestra humanidad. Para practicar el arte de liderar, nunca basta con preguntar cómo podemos utilizar la tecnología. Los líderes también deben preguntarse qué nos impide hacer la tecnología, para que podamos dedicar nuestro tiempo a las cosas que más importan.
En nuestra búsqueda de hacernos la vida más fácil, evitamos hacer cosas difíciles (como pensar por nosotros mismos y tomar nuestras propias decisiones) y olvidamos que ellas hacen que nuestra vida tenga sentido. La solución de Heidegger a este problema es simple: cuestionar la tecnología. Como concluye en su conferencia: “Cuanto más nos acercamos al peligro (es decir, a la tecnología que desplaza a la humanidad), más brillantes comienzan a brillar los caminos hacia el poder salvador y más cuestionados nos volvemos. Porque cuestionar es la piedad del pensamiento”.
