Haga realidad la reinvención del modelo de negocio

Entiéndete a ti mismo

Ahora que cuenta con un mejor conocimiento del entorno empresarial, es hora de mirar hacia adentro y analizar las capacidades que tiene y necesita. Luego busque posibles bloqueadores, aquellos procesos y hábitos institucionales existentes que podrían frenarlo.

(Re)considere sus capacidades

Una cosa es elaborar un modelo de negocio en una diapositiva de PowerPoint y describir cómo quieres que sea el futuro. Otra cosa es identificar y aprovechar las capacidades empresariales subyacentes que se necesitan para que el nuevo modelo funcione. Centrarse en las capacidades adecuadas es fundamental.

Si compra, alquila o construye estas capacidades (y cómo) es una función de factores exclusivos de su situación. En cualquier caso, la clave es identificar el puñado de capacidades que será más importante desarrollar primero para poner en funcionamiento el nuevo modelo de negocio. Para la empresa de energía que describimos anteriormente, dar vida a su nuevo modelo de negocio significó un gran cambio para la empresa; necesitaba pasar de la gestión de un puñado de activos a la gestión de miles de sitios distribuidos por todo el país, con enormes implicaciones para todos los aspectos del negocio: desde la fuerza laboral hasta los controles, desde el enfoque de comercialización hasta las capacidades administrativas y desde balance a las corrientes de ingresos.

De manera similar, una empresa de tecnología con la que trabajamos estaba luchando por reinventarse como una empresa XaaS (cualquier cosa como servicio), al tiempo que se alejaba de sus raíces como fabricante de hardware. La empresa había pasado a XaaS mediante adquisiciones, pero sus accionistas e incluso sus empleados todavía la veían como un fabricante, y los productos todavía representaban una proporción relativamente grande de los ingresos. En las discusiones de gestión, los líderes de la empresa se dieron cuenta de que necesitaban hacer todo lo posible si realmente querían cambiar el modelo de negocio, hacer que XaaS fuera central y, en última instancia, cumplir con el objetivo del equipo de liderazgo de obtener valoraciones más altas asociadas con otros actores tecnológicos de XaaS.

El desarrollo de capacidades fue vital para el esfuerzo y, a través de una serie de ejercicios rápidos de planificación de escenarios, la compañía identificó un puñado de capacidades urgentes que serían más visibles para los clientes y más diferenciadoras. Entre ellas se encontraban la experiencia del cliente y las capacidades de diseño (para crear una gama de productos menos confusa) y una arquitectura de extremo a extremo (de “cliente potencial a efectivo”) para gestionar las interacciones con los clientes de manera más eficiente.

A medida que la empresa avanzó con estas y otras capacidades priorizadas, comenzó a ver resultados positivos, incluidos ciclos de ventas acelerados, un mayor tamaño promedio de las transacciones y, sí, una valoración de mercado mucho mejor.

Una última y breve advertencia sobre las capacidades. Las capacidades de su empresa están mucho más ligadas a su cultura organizacional de lo que cree. Por ejemplo, buscar un nuevo modelo de negocios que requiera más innovación podría ser estratégicamente necesario, pero no será posible desde el punto de vista organizacional si su cultura valora la aversión al riesgo y no lo hace. abordar esto de frente.

Enfrentar la inercia

El status quo ejerce un poderoso tirón sobre las personas y las organizaciones. La sola idea de que su empresa esté “organizada” significa que su comportamiento demuestra una repetibilidad confiable en el día a día. Cuando su modelo de negocio funciona bien, esta inercia es una fuente de estabilidad y continuidad. Cuando llega el momento de un cambio, la propia inercia se convierte en un problema. (Esta es una de las razones por las que le recomendamos que considere albergar un nuevo modelo de negocio separado del resto de la empresa, un tema que analizaremos más adelante).

Las fuentes de la inercia son variadas, pero es importante reconocerlas dado lo que está en juego. Aquí hay algunas causas de inercia a las que debe prestar atención.

• Confianza en el status quo. Su éxito crea una tendencia en la gente a apegarse a los enfoques actuales. El entorno cambia; no puedes.

• Costos del cambio. El cambio tiene costos, incluidos costos ocultos como la canibalización de productos.

• Juegos de poder. Sus líderes se muestran reacios a poner en peligro sus posiciones o desmantelar sus departamentos cuando se proponen cambios. Las luchas internas impiden el progreso.

• Brechas de habilidades. La gran brecha entre las habilidades que su empresa tiene y las que necesita frena o disuade nuevos esfuerzos.

Volviendo atrás, hay dos manifestaciones organizacionales de inercia que son particularmente tóxicas para la innovación de modelos de negocios y que, por lo tanto, merecen una mirada más cercana. La buena noticia es que ambas son áreas donde la atención de la gerencia puede resolver los problemas cuando los líderes se lo proponen.

No dé por sentada la asignación de recursos. No hace falta decir que la innovación empresarial exitosa requiere concentrar recursos, no distribuirlos. Capturará nuevos grupos de ganancias sólo si su equipo está alineado (y luego actúa) sobre las implicaciones de asignación de capital y recursos de sus decisiones estratégicas.

Sin embargo, muchos equipos de gestión no logran una asignación de recursos eficaz y dinámica. Vimos cierta evidencia de esto en nuestra Encuesta a directores ejecutivos, donde casi dos tercios de los encuestados informaron haber reasignado el 20% o menos de los recursos (incluidas las personas) de un año a otro, y casi el 30% de los directores ejecutivos citaron una reasignación de recursos del 10% o menos. Los niveles más altos de reasignación anual en la encuesta se asociaron con mayores niveles de reinvención y mayores márgenes de beneficio.