¿Quieres que la gente adopte la transformación? Permítales ser dueños del cambio

Cuando Greg Van Kirk, banquero de formación, estaba terminando su período de dos años con el Cuerpo de Paz en el pequeño pueblo de Nebaj, Guatemala, tuvo una idea simple que tendría un gran impacto. Al reemplazar las tradicionales fogatas en las que las familias cocinaban dentro de sus hogares por estufas, las vidas de las personas en esta pobre región podrían mejorar enormemente. Las estufas son mucho más eficientes, producen menos humo (una causa importante de enfermedades respiratorias), ahorran dinero a las familias y son más respetuosas con el medio ambiente. De hecho, hay pocas cosas que puedan mejorar la vida de una familia pobre en un lugar como Guatemala de manera tan rápida y económica como una estufa.

Sin embargo, lograr que la gente los adoptara fue difícil. Primero, estaba el costo inicial; en segundo lugar, utilizarlos para cocinar comidas familiares significaba pedir a las personas que modificaran lo que estaban acostumbradas a hacer. Lo que Van Kirk decidió hacer para promover la adopción de estufas contiene una lección importante para los líderes empresariales. En lugar de intentar imponer las estufas a personas recelosas del cambio, Van Kirk comenzó capacitando a algunos amigos de confianza de la comunidad para que tomaran materiales para construir las estufas en consignación y luego las vendieran para obtener ganancias.

Esa idea, a veces denominada Modelo de MicroConsignación, se ha utilizado en países en desarrollo para estimular la adopción de todo, desde filtros de agua y gafas para leer hasta lámparas solares y bombillas de bajo consumo. Funciona empoderando a las personas para que alcancen sus propios objetivos en lugar de intentar convencerlas de que cambien. Y funcionó para Van Kirk. No solo se beneficiaron las personas que usaron las estufas, sino que quienes las fabricaron crearon negocios rentables, lo que ayudó a que la iniciativa escalara de manera sostenible. La estufa es lo que yo llamo un recurso cooptable: algo de lo que una persona puede apropiarse y, una vez que lo siente como suyo, quiere alentar a otros a hacer lo mismo.

Décadas de investigación sobre innovación han demostrado que el cambio se difunde más eficazmente socialmente, de igual a igual, que es como funciona el modelo de recursos cooptables. No se basa en la persuasión tradicional, sino que ayuda a las personas a alcanzar sus propias ambiciones por elección propia. Y sólo se necesitan algunos “apóstoles” tempranos para comenzar, por lo que la inversión inicial es limitada. De hecho, la investigación indica que sólo se necesita entre el 10 y el 25% de los participantes potenciales para alcanzar un punto de inflexión. La difusión social es la forma en que los cambios pueden llegar en cascada y alcanzar una masa crítica.

Los líderes empresariales saben que una cosa es tener una idea que funcione y pueda producir resultados, y otra muy distinta es lograr que esa idea se adopte a una escala que pueda generar impacto. La buena noticia es que el enfoque que adoptó Van Kirk para introducir las estufas se puede aplicar ampliamente a cualquier tipo de organización, ya que las empresas buscan introducir nuevas tecnologías como la IA y adaptarse a nuevas realidades como el trabajo híbrido. Empoderar a las personas para que adopten el cambio porque les ayuda a lograr sus propias ambiciones conduce a mejores resultados.

El recurso cooptable

Los principios para un recurso cooptable son sencillos: para empezar, debe ser accesible. Accesible significa que debe ser voluntario, sin mandatos, sin zanahorias ni palos obvios, y que es propiedad de quienes optan por participar. Las barreras de entrada deben ser bajas y los beneficios de usar el recurso deben ser fáciles de comunicar a otros. . Por último, debe ser impactante (es decir, ofrecer valor práctico a sus usuarios) y escalable.

En cada uno de los siguientes ejemplos, un recurso cooptable condujo a la adopción generalizada de una nueva idea o tecnología. El primero muestra cómo una pequeña organización pudo replicarse globalmente al compartir el trabajo pesado de hacer que una idea fuera escalable, una lección importante para los gerentes que se sienten intimidados por la introducción de nuevas formas de trabajar porque sienten que toda la carga recae sobre ellos. Los otros dos ejemplos muestran cómo es posible conseguir entusiastas dentro de las organizaciones para ampliar el uso de la tecnología, transformar un modelo de negocio y cambiar las formas de trabajar.

Difundiendo buenas ideas

Cuando Chris Anderson se hizo cargo del conferencia TED de su fundador, Richard Saúl WurmanEn 2001, fue una reunión pequeña y algo oscura para la élite de Silicon Valley, pero Anderson vio el potencial para algo más grande. La idea de potenciar “ideas que vale la pena difundir” (la misión de TED) era profundamente significativa para él y quería ampliar su impacto. Alentados por el éxito de una charla de Malcolm Gladwell en un entonces nuevo sitio web llamado YouTube, el personal de TED publicó algunos vídeos propios con charlas de la conferencia y rápidamente recibió solicitudes para llevar la conferencia a otros lugares del mundo.

Pero con una plantilla de menos de una docena, organizar eventos en múltiples ubicaciones era imposible, por lo que crearon TEDx, un programa que permite a organizadores de todo el mundo organizar sus propios eventos. Al igual que con las estufas, comenzar con algunos de los primeros entusiastas permitió que la idea se difundiera de igual a igual. No pasó mucho tiempo antes de que llegara a un punto de inflexión y TEDx se convirtiera en un fenómeno viral. De unos pocos eventos, TEDx ha crecido hasta convertirse en cientos de conferencias en todo el mundo anualmente.

Pasando a la nube

Cuando Barry Libenson llegó como CIO global al gigante de análisis de datos y calificación crediticia Experian en 2015, rápidamente se dio cuenta de que los clientes exigían cada vez más acceso en tiempo real a los datos. Para ofrecer eso, tendría que trasladar los sistemas de TI de la empresa de una arquitectura tradicional local a la nube. También quedó claro que se toparía con una fuerte resistencia en todos los niveles de la organización porque el uso de la nube significaría el fin del modelo de negocio de décadas de envío de informes a los clientes. También existían riesgos de ciberseguridad y el nuevo modelo obligaría a un cambio en la forma en que la empresa desarrollaba sus productos. En efecto, el cambio a la nube implicaría tres transformaciones importantes: un nuevo modelo de negocio, un cambio tecnológico y un desafío para mejorar las habilidades de la fuerza laboral, todas ellas superpuestas, lo que haría tremendamente difícil la implementación.

Aunque tenía la autoridad para ordenar cambios y contaba con el apoyo total del liderazgo ejecutivo, sabía por décadas de dura experiencia que tratar de imponer nuevas formas de trabajo y nueva tecnología en una organización global de 17.000 miembros era una tarea tonta. “Incluso cuando tienes la autoridad para meter algo en la garganta de la gente”, me dijo Libenson, que ahora está jubilado, “no es la forma más efectiva de obtener los resultados que estás buscando”.

Entonces, en lugar de eso, creó un “Centro de excelencia API” para apoyar a los apóstoles que estaban entusiasmados con el desarrollo de productos para la nube. Al igual que con los primeros entusiastas de las estufas y los eventos TEDx, los gerentes de producto que se trasladaron a la nube produjeron resultados y la iniciativa cobró fuerza. Los rezagados sintieron la sutil presión social (y de resultados) derivada del éxito de sus pares para adoptar la nueva tecnología. En menos de tres años, Experian no solo completó la iniciativa, sino que transformó su modelo de negocio para ofrecer acceso en tiempo real a los datos a sus clientes, lo que a su vez ayudó a la empresa a desarrollar algunos de los productos más exitosos de su historia.

Introducción de las prácticas de fábrica a la atención sanitaria

En 2004, el Instituto para la mejora de la atención sanitaria (IHI), una organización con sede en Boston que lleva los métodos de calidad desarrollados en el sector manufacturero a la atención sanitaria, estaba buscando nuevas formas de mejorar la seguridad del paciente. Los profesionales médicos, y especialmente los médicos, simplemente no estaban entusiasmados (y muchos estaban horrorizados) ante la idea de llevar las mejores prácticas de las fábricas a los hospitales.

Entonces, en lugar de intentar enfrentar la resistencia frontalmente, el fundador del IHI, Dr. Don Berwick, decidió centrarse en ayudar a las personas de los hospitales que defendían sus métodos. Él y su personal eligieron seis protocolos basados ​​en evidencia que serían fáciles de implementar para los hospitales y tendrían un impacto claro y mensurable en los resultados de los pacientes. Crearon “kits de cambio”, un recurso cooptable que sus aliados podrían utilizar para promover prácticas de calidad. Estos incluían guías prácticas completas para cada procedimiento para que los aliados en los hospitales pudieran promover los protocolos ellos mismos. Los kits formaban parte de la campaña 100.000 Vidas del IHI. No eran obligatorios, pero durante los 18 meses de la campaña inicial, más de un tercio de todos los hospitales estadounidenses los utilizaron, y el IHI estimado Los nuevos protocolos ayudaron a prevenir 122.000 muertes innecesarias.

Éxito en escala

Estos ejemplos muestran cómo el cambio comienza a escalar cuando las personas reciben recursos para ayudarlas a lograr cosas en las que ya creían. El método tiene éxito porque permite a las personas verse a sí mismas como héroes dentro de su propia historia. En el ejemplo del hospital, el recuento de vidas salvadas fue un incentivo suficiente. El éxito de las nuevas iniciativas, a su vez, cambia las percepciones de quienes los rodean, abriendo nuevas posibilidades y logrando un impacto aún mayor.

Este enfoque (convencer, no coaccionar) se puede utilizar en todas las áreas donde las empresas buscan introducir nuevas formas de trabajar, ya sea nueva tecnología o simplemente nuevos procedimientos. Aunque puede resultar tentador para los directivos imponer el cambio a todos simultáneamente, un mejor enfoque es empezar poco a poco y dar a los entusiastas del cambio los recursos que necesitan. En última instancia, una transformación exitosa se trata de empoderamiento, no de persuasión. Al diseñar un recurso que quienes creen en el cambio puedan utilizar para sus propios fines, se pueden desbloquear fuerzas poderosas que permiten el cambio.